Las metodologías 'Agile' han dejado de ser una propuesta arriesgada, típica únicamente de las organizaciones más innovadoras, para expandirse entre todo tipo de compañías. De la mano de su popularización se está viviendo una evolución de las dinámicas en las estructuras organizativas empresariales. La junta directiva debe estar preparada para progresar a su ritmo.
Un escaso cuarto de siglo ha pasado desde que un grupo de 17 programadores se reuniese en Utah para debatir sobre viejos y nuevos métodos de desarrollo de software. Un encuentro que sirvió para constatar un nuevo modelo de trabajo, bajo cuatro valores: individuos e interacciones sobre procesos y herramientas; software funcionando sobre documentación extensiva; colaboración con el cliente sobre negociación contractual; y respuesta ante el cambio sobre seguir un plan. Estas enseñanzas se sintetizaron en doce principios: el manifiesto ‘Agile’, que sentaba los puntos sobre los que se asientan modelos como Scrum o Kanban.
A lo largo de estos casi 25 años, las metodologías ágiles han ampliado su campo de trabajo para aplicarse a otro tipo de proyectos, no necesariamente relacionados con la creación de software.
El paso a la cultura ágil
Sonia Molina, Agile Coach y agente de cambio en procesos de transformación, recurre a su propia experiencia para explicar este proceso. “En una empresa, cuando hablamos de empezar a trabajar en agilidad, o está muy esponsorizado por el comité de dirección, o está abocada al fracaso, porque supone un cambio no solamente en la forma de trabajo, sino a nivel cultural”. Implica, explica, “una gestión del cambio importante”. Molina propone empezar por analizar las necesidades del equipo y la situación en la que se encuentra antes de implementar cualquier modelo, para poder así establecer la mejor alternativa posible.
Entre los desafíos culturales que implica el paso a la agilidad, Molina destaca la resistencia que se puede generar entre las personas que llevan mucho tiempo en la compañía y que no entienden la necesidad de trabajar con herramientas o dinámicas distintas. “Al final es un tema de motivación”, sostiene.
Molina, quien además es líder de agilidad en Mapfre, advierte que ha habido casos de fracaso, en parte afectados por el ruido generado alrededor de las metodologías, en la línea de las investigaciones de BCG. “No todo es Agile. Una organización no puede pasar a trabajar en Agile de la noche a la mañana y todos los equipos no se pueden convertir a 100% Agile”, profundiza. “Hay casos de fracaso, porque ha sido una moda”.
“Precisamente para eso también están las iteraciones, para poder cambiar y decir: aquí no funciona y nos estamos empeñando”. La retroalimentación juega otro de los roles clave, especialmente la que viene de clientes o usuarios. “Para mí eso es una ventaja importantísima de todo este proceso”. Se trata de encontrar la forma de consensuar la implementación de estas metodologías, y eso pasa obligatoriamente por garantizar que el cambio cultural se integra del mismo modo que el resto de pasos que las definen. Como la parte esencial de las mismas que son.
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