¿Es el crecimiento impulsado por el producto una solución milagrosa para GTM?

¿El crecimiento impulsado por el producto debería ser su primera opción como movimiento de salida al mercado? ¿Debería combinarse con otros movimientos como el inbound, el outbound, las redes sociales, la comunidad y los eventos? ¿Debería cambiar la composición de esa combinación con el tiempo? ¿O el PLG es solo uno de los últimos términos que a la gente le gusta usar?

Un movimiento entre varios

PLG es una de las numerosas propuestas reconocidas de GTM. Las listas varían, por supuesto. La consultora de empresas emergentes de Sangram Vajre, GTM Partners, solía enumerar siete:

-Liderado por la entrada.
-Liderado por salidas.
-Liderado por el producto.
-Dirigido por canales.
-Dirigido a eventos.
-Liderado por la comunidad.
-Liderado por el ecosistema.
-Posteriormente, el ecosistema desapareció de la lista y ahora se enumeran seis. Pero fácilmente se podría agregar uno más a la lista, por ejemplo, uno liderado por socios.

En su forma más pura, la gestión del producto basada en el producto permite que este hable por sí solo. Al reducir o incluso eliminar las funciones de ventas, marketing y publicidad, parece una forma obvia de ahorrar costos. Por supuesto, rara vez se encuentra en esa forma pura.

Las raíces están en el software

Después de varias conversaciones, no nos quedó ninguna duda de que PLG se desempeña mejor en el espacio tecnológico y, específicamente, en el espacio SaaS. Por un lado, marcas como Slack, Uber y Zoom son ejemplos obvios de historias de éxito basadas (principalmente) en productos. La gente prueba los productos, les gustan y se los cuentan a sus pares. Pero, por otro lado, muchos ven a Slack, Uber y Zoom como, fundamentalmente, empresas de software.

Cómo elegir tu movimiento GTM

Como era de esperar de alguien que es autor de tres libros sobre el tema , Bush (CEO y fundador de ProductLed y autor, más recientemente, de “The Product-Led Playbook”) es optimista sobre el movimiento dirigido por el producto. “Lo que la gente busca es eficiencia, no se trata de crecer a cualquier precio”. En un entorno PLG: “El producto hará la mayor parte de la incorporación, actualizará a las personas, se ocupará de la mayoría de los problemas de soporte que serían responsabilidad humana en una empresa dirigida por las ventas. La métrica más importante que analizamos son los ingresos por empleado. En una empresa dirigida por el producto pueden ser realmente altos, simplemente porque el producto está haciendo la mayor parte del trabajo”.

El producto en sí puede utilizarse para adquirir, captar y monetizar usuarios. Lo mismo que ocurre con los perfumes, ocurre con el software: “Para adoptarlo plenamente, creo que hay que probarlo antes de comprarlo, porque la gente quiere poder tomar decisiones informadas”, afirmó Bush. Esto se refleja en la tendencia generalizada de los proveedores de software (ya sea que se consideren orientados al producto o no) a ofrecer versiones freemium de sus herramientas antes de pedir una suscripción.

¿O deberían ser movimientos GTM?

En cambio, Mark Stouse se centra en la diversificación. Proof Analytics, la empresa que creó, prometió ayudar a los especialistas en marketing a “planificar, predecir, probar y hacer pivotar sus inversiones de salida al mercado en tiempo real” (énfasis en el original). El concepto de prueba aquí indica que las decisiones de salida al mercado deben basarse en matemáticas sofisticadas.

Para Stouse, la elección de las propuestas de GTM es una cuestión de afuera hacia adentro. “Comienza con el mercado y los clientes y pasa al proveedor”, dijo, “y estamos hablando de la necesidad de entender cómo hacer nuestras apuestas de la manera más efectiva en cualquier momento dado con las situaciones que se arremolinan a nuestro alrededor. PLG como componente puede ser súper efectivo para una empresa, pero creo que todo esto se trata en última instancia de CX. Cada cosa que puedas identificar que toca a un cliente, lo hace querer comprar/no comprar, renovar/no renovar, es parte de CX”.

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Crecimiento basado en la experiencia: una nueva forma de crear valor

Las empresas más grandes del mundo tienen un problema espinoso en común. Las aerolíneas, las aseguradoras, las empresas de telecomunicaciones, las empresas de servicios públicos y otros titulares importantes luchan por lograr un crecimiento sostenible y rentable en un mundo en el que sus ofertas se comercializan cada vez más. Además de la creciente competencia de sus pares, se enfrentan a la disrupción de las ágiles empresas nativas digitales que se dirigen a sus clientes con ofertas innovadoras, convenientes y, a menudo, personalizadas.
Con frecuencia, su respuesta es enfrentarse a los atacantes en su propio juego: adquirir clientes de la forma más agresiva posible. Pero a medida que se obsesionan con la adquisición de nuevos clientes, muchas empresas establecidas están descuidando su ventaja competitiva más poderosa: sus amplias bases de clientes existentes.
Dos números clave del trabajo de McKinsey subrayan el caso de un cambio de enfoque. En el lado negativo, compensar el valor de un cliente perdido puede requerir la adquisición de tres nuevos clientes. Por el lado positivo, el 80 por ciento de la creación de valor lograda por las empresas de crecimiento más exitosas del mundo proviene de su negocio principal , principalmente, desbloquear nuevos ingresos de los clientes existentes.
Estas empresas han perfeccionado una poderosa estrategia para impulsar el crecimiento rentable que sus competidores más ágiles y disruptivos no pueden emular: brindar una experiencia de cliente distintiva (CX), de manera constante y proactiva, que atrae a los clientes existentes que eligen su marca.
Llamamos a esta estrategia “crecimiento basado en la experiencia”. Para tener éxito con esto, las empresas comienzan definiendo el resultado financiero deseado y luego priorizan las mejoras de CX que brindarán ese resultado.
Las estrategias de crecimiento basadas en la experiencia, según nuestra experiencia, se basan en tres pilares:
1.Establecer una aspiración y un propósito claros de crecimiento, y una hoja de ruta que vincule CX con el valor.
2.Comprometerse a transformar el negocio con una acción decisiva a través de recorridos de clientes, productos, servicios y modelos comerciales rediseñados.
3.Habilitar la transformación a través de nuevas mentalidades, capacidades, tecnologías, gobernanza y medición efectiva de CX.
Estas empresas no impulsan CX por su propio bien. Más bien, "cambian el guión" al comenzar con el resultado financiero deseado, por ejemplo, mejorar la retención de clientes en seis puntos, y luego priorizar las experiencias del cliente que brindarán estos resultados. Las empresas que tienen éxito con el crecimiento basado en la experiencia también identifican las métricas que utilizarán para medir el éxito, como participación en la cartera, compras repetidas o NRR.
El desafío de lograr un crecimiento sostenible y rentable es especialmente difícil para las grandes empresas establecidas. Es tentador tratar de impulsar el crecimiento a través de adquisiciones, con el riesgo de alimentar un motor de adquisición de clientes que se sobrecalienta y que rápidamente se agita de nuevo. El crecimiento basado en la experiencia es un enfoque radicalmente diferente: brinda una experiencia excepcional a los clientes existentes que ofrece mejoras en las métricas financieras clave, como la participación en la cartera, la venta cruzada y la retención de ingresos netos a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente. Estas mejoras se traducen directamente en un crecimiento sostenible de los ingresos.

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